blog.testowka.pl

Z zaszłości historycznych, a w niektórych krajach (w tym także w Polsce) również z powodu norm prawnych często wynika problem związany z brakiem zdefiniowanej struktury zarządzania w organizacjach wytwarzających oprogramowanie w sposób zwinny. Agile stawia na podstawowe wartości i równość każdego człowieka/członka zespołu. Iluzja posiadania władzy nad drugim człowiekiem jaką często mają managerowie w organizacjach kultywujących tradycyjne podejście do zarządzania prowadzi często do niepotrzebnych konfliktów i niezmiernie de-motywuje pracowników.

W Agile nie ma managerów, którzy mogli by komuś kazać coś robić. Zamiast zdalnego zarządzania poprzez ścisłą kontrolę w Agile stawia się na coachów i trenerów, których zadaniem jest pilnowanie przestrzegania zasad i usuwanie przeszkód stojących na drodze do efektywnej pracy developerów oraz przede wszystkim wspieranie każdego pracownika w ciągłym polepszaniu swoich umiejętności.

Osoby ściśle przywiązane do określonej struktury, w której do tej pory ktoś mówił im co mają robić (często także jak mają to zrobić i ile mają na to czasu) mają problem z tym, by samemu zorganizować swój czas i by pracować nad zwiększaniem swojej efektywności.

Kolejnym problemem wynikającym przeważnie z braku umiejętności budowania poczucia odpowiedzialności za produkt są próby obchodzenia ograniczeń dotyczących braku bezpośredniej “władzy” nad pracownikami i szukanie sposobności do stosowania metody kija i marchewki. W Agile nie skupiamy się na karaniu tych, którzy coś popsuli lub popełnili błąd, tylko na tym jak takich błędów uniknąć w przyszłości. Karanie, poza masochistyczną satysfakcją karzących nie wnosi żadnej wartości do produktu i projektu, a może jedynie obniżyć motywacje karanego i całego zespołu. Błędy są najwartościowszą lekcją i to właśnie na nich najszybciej i najwydajniej się uczymy.

Oczywiście jeśli nasz zespół ciągle popełnia błędy, które dużo nas kosztują powinniśmy poszukać przyczyn tego stanu rzeczy. Podstawą Agile są ludzie – właściwi ludzie, czasem po prostu okazuje się, że w naszym zespole takich nie ma. By działać zwinnie potrzebujemy odpowiedzialnego zespołu, który będzie w stanie sam rozwiązywać problemy i nie podda się przy pierwszej porażce. Niestety, niektórzy ludzie nie potrafią wziąć na siebie ciężaru odpowiedzialności i potrzebują ciągłej kontroli i zdalnego sterowania we wszystkim co robią.

No dobrze, ale przecież rzeczy nie dzieją się same. Czy na prawdę w Agile nie ma managerów? Tytuł powyższego postu miał być pewnego rodzaju prowokacją wynikającą głównie z błędnej interpretacji/tłumaczenia słowa manager.W naszej krajowej kulturze zwykło się nazywać managerami osoby zarządzające ludźmi, zarządzające procesem etc. W oryginale słowo manager nie musi odnosić się bezpośrednio do zarządzania i tak właśnie jest w Agile – manager w Agile to osoba, która sprawia, że rzeczy się dzieją – ustalone zasady są przestrzegane, spotkania odbywają się o czasie, konflikty są rozwiązywane, etc. Manager w Agile to taki trochę ninja, którego nie widać ale zawsze gdzieś tam jest i dba o to by proces działał sprawnie – istotne jest to, że to nie manager tworzy proces (bo robi to cały zespół – często wespół z managerem), ale to rolą managera jest dbanie o to by proces mógł być stosowany i by wszystko działo się płynnie i bez przeszkód.

“Jeśli jesteś managerem w Agile to nie istniejesz” – a może: “Jeśli jesteś managerem w Agile to twoje istnienie nie powinno być dostrzegalne”? Problemem jest to co opisałem powyżej – niektórym ciężko jest wyzbyć się iluzji władzy i możliwości kontroli drugiego człowieka, przez co stwarzane są różnego rodzaju niepotrzebne nikomu problemy i konflikty, w tym także konflikty interesów. Wszyscy mamy wspólny cel do którego dążymy więc nie potrzebujemy nikogo kto by nas batem poganiał – oczywiście, gdy nie ma celu…

Można być managerem nie zarządzając niczym i przede wszystkim nikim, można być managerem służąc innym, pomagając innym, rozwiązując problemy, sprawiając, że rzeczy się dzieją i wszystko przebiega sprawnie i bez przestojów – wcale nie potrzeba do tego “władzy”.

Powyższy post jest rozwinięciem kolejnej części prezentacji na temat przyczyn niepowodzeń wdrożeń Agile w organizacjach, którą od czasu do czasu wygłaszam przy różnych okazjach. Wkrótce pojawią się kolejne części opisujące kolejne problemy. Prezentacja oraz notka powstały na podstawie obserwacji moich i moich koleżanek i kolegów zajmujących się na co dzień wdrożeniami Agile, a także wielu godzin rozmów z różnymi ludźmi na tematy mniej lub bardziej związane z wdrożeniami Agile. Cały cykl możecie znaleźć tutaj.

W sobotę 28.05.2011 miałem przyjemność poprowadzić w Katowicach krótkie (4h), otwarte szkolenie zatytułowane “Rola testera w metodykach zwinncyh”.

Celem mojej prezentacji było przybliżenie uczestnikom różnych rodzajów metodyk zwinnych oraz wspólne zastanowienie sie nad rolą testera w Agile.

Chciałbym podziękować wszystkim za przybycie (było około 40 osób) i poświęcony czas zwłaszcza, że była to sobota. Jestem pod wrażeniem tego, że są jeszcze tacy ludzie jak Wy, którym chce się wstać rano w sobotę i przyjść na szkolenie (tymbardziej, że niektórzy przyjechali z Warszawy i z Krakowa). Taka postawa niesamowicie motywuje mnie do tworzenia dalszych szkoleń a także innej pracy!

Podziękowania także dla Radka Smilgina z testerzy.pl za orgazniację i promocję szkolenia!

Relację i podsumowanie możecie przeczytać także na stronie testerzy.pl

Poniżej obiecane slajdy ze szkolenia:

Zapraszam także na moje inne szkolenia – tym razem już pełnowymiarowe i zamknięte:

• 06-07.06.2011 Narzędzia w procesie testowania – Warszawa
• 27-28.06.2011 Zapewnianie jakości w Agile – Kraków
  (Jeśli powołacie się na mnie/mojego bloga podczas rejestracji to możecie liczyć na zniżkę 10-20%)
• W przygotowaniu także warsztaty/szkolenie z Automatyzacji testów  (“Od testera do inżyniera testów”), które skierowane jest do osób zajmujących się testowaniem (nie umiejących programować), które chciały by nauczyć się pisać testy automatyczne przy użyciu narzędzi open source.

Od ponad roku oprócz działalności testerskiej zajmuję się także między innymi szkoleniami z zakresu testowania oprogramowania i zarządzania projektami według zwinnych metodyk zarządzania. Jako że staram się być pragmatyczny we wszystkim co robię to także proces przygotowywania szkoleń staram się jak najbardziej zoptymalizować stosując do tego celu różne narzędzia.

Kanban board dla szkolenia "Zapewnianie jakości w projektach Agile"

Szkolenie można potraktować jako projekt dlatego też uważam, iż do zarządzania takim projektem można śmiało zastosować narzędzia stosowane do zarządzania projektami innego rodzaju – także projektami IT. Po wielu próbach i analizach doszedłem do wniosku, iż idealnie w moim przypadku sprawdza się Kanban, a właściwie tablica kanbanowa, która idealnie wizualizuje postępy prac. Moja standardowa tablica składa się z siedmiu kolumn:

Backlog: Tutaj zbieram swoje pomysły na zagadnienia, które chciałbym omówić podczas szkolenia. Zasadniczo (trochę wbrew zasadom kanbana) nie przejmuje się kolejnością zadań – w zależności od natchnienia i humoru wybieram zadania, nad którymi akurat mam ochotę popracować.

Mindmapa do szkolenia "Zapewnianie jakości w Agile"

Analiza: Tutaj pojawiają się zadania nad którymi aktualnie pracuje. Sposób analizy poszczególnych zagadnień zależy w dużej mierze od samych zagadnień, niemniej jednak w moim przypadku najpierw rozpoczynam od zbierania materiałów na dany temat, następnie analizuje zebrane materiały wybierając najważniejsze i najbardziej wartościowe informacje (w końcu czas szkolenia jest ograniczony), po czym jeszcze raz weryfikuje wszystko czy pasuje do ogólnej tematyki szkolenia. Do analizy używam mindmap na których opracowuje materiały – dzięki temu cały czas mam obraz całości szkolenia i unikam zbędnych duplikacji. W efekcie dostaje obraz całego szkolenia, który bardzo łatwo zweryfikować i ogarnąć. Przygotowanie prezentacji na podstawie takiej mindmapy to już w zasadzie formalność. W kolumnie “Analiza” na mojej tablicy kanbanowej przeważnie stosuje limit maksymalnie 2 zadań wykonywanych równolegle – pozwala to na uniknięcie niepotrzebnego rozproszenia, a jednocześnie jeśli jedno zagadnienie zbytnio mnie zmęczy to dzięki temu, iż limit wynosi dwa a nie jeden mogę rozpocząć pracę nad innym zadaniem a do tego wrócić później. Narzuca to pewną dyscyplinę nie zabierając jednocześnie swobody i nie psując całej zabawy jaką jest przygotowywanie szkolenia.

Kolejną kolumną na tablicy jest kolumna Przeanalizowane jest to swego rodzaju backlog dla prezentacji. Tutaj znajdują się zagadnienia dla których opracowałem już mindmapy i które czekają tylko na przetworzenie informacji na prezentację. Tutaj także stosuje limity (przeważnie od 5 do 10) po to by uniknąć przygotowywania wszystkich slajdów nie zostawiać na sam koniec, dzięki temu mam zachowaną pewną płynność i cały czas wzrasta wartość dodana w moim projekcie – mierzona ilością slajdów.

Prezentacja - tutaj znajdują się zagadnienia dla których właśnie opracowuje slajdy. Podobnie jak w przypadku analizy tutaj też stosuje limity – powody takie same jak powyżej.

Do weryfikacji to kolumna, w której znajdują się w pełni opracowane zadania wraz z utworzonymi slajdami czekające na ostateczną weryfikację. Nie stosuje tutaj limitów, gdyż najbardziej efektywne okazało się weryfikowanie wszystkiego na samym końcu, gdy mam już pełny obraz całości szkolenia.

Weryfikacja, jak sama nazwa wskazuje w tej kolumnie pojawiają się zagadnienia, które są aktualnie weryfikowane. Narzuciłem sobie limit weryfikowanych zadań równy jeden, gdyż weryfikacja wymaga dużego skupienia i zwracania uwagi na wszystkie szczegóły. Weryfikacja polega na sprawdzeniu poprawności merytorycznej, wyłapaniu błędów i literówek, oraz ogólnym przejrzeniu materiałów. Często też podczas weryfikacji a także analizy zdarza mi się pytać o opinię koleżanki i kolegów po fachu.

Done - tę kolumnę lubię najbardziej, zwiększająca się tutaj ilość zagadnień daje mi największą satysfakcję i jest najlepszą miarą postępów w pracy nad przygotowywaniem szkolenia. Dzięki przejściu przez wszystkie poprzednie etapy/kolumny każde zagadnienie spełnia swoistą “definition of done”, która wygląda mniej więcej tak: Każde zagadnienie zostało zaplanowane i przeanalizowane, następnie zostały utworzone slajdy oraz nastąpiła ostateczna weryfikacja merytoryczna oraz weryfikacja pod kątem bezbłędności materiałów.

Dzięki powyższemu procesowi mam pewność, iż prezentowane przeze mnie materiały są w pełni wartościowe i nie zawierają błędów. Niemniej jednak na tym  nie kończy się cykl życia moich szkoleń. Pozostaje jeszcze ich prezentacja oraz ciągły rozwój i udoskonalanie.

Gdy rozpoczynałem swoją przygodę ze szkoleniami miałem okazję porozmawiać na ten temat z jednym z weteranów prowadzenia szkoleń w naszym kraju, zwrócił on moją uwagę na pułapkę monotonii. Pomimo tego, iż samo prowadzenie i przygotowywanie szkoleń jest bardzo ciekawe to z czasem znużenie podczas prezentowania po raz n-ty tych samych materiałów dotyka każdego, nawet najlepszego trenera. Mając na uwadze rady starszego kolegi (któremu z tego miejsca dziękuję) staram się takiej monotonii unikać, dlatego też moje szkolenia żyją własnym życiem i cały czas się rozwijają.

Nawiązując do zwinnych metodyk zarządzania projektami których jestem pasjonatem i które często są tematem moich szkoleń staram się prowadzić szkolenia mając na uwadze jedną z kluczowych zasad Agile – informację zwrotną. Gdy sam uczestniczyłem w różnego rodzaju szkoleniach zauważyłem pewne podobieństwo większości szkoleń do projektów informatycznych prowadzonych według klasycznych metodyk zarządzania opartych o waterfal. Przeważnie prowadzący szkolenie dostawał informacje zwrotną dopiero na sam koniec szkolenia, gdy uczestnicy wypełniali ankiety i oceniali szkolenie – podobnie jak w projektach informatycznych w modelu kaskadowym testy dające informacje zwrotną na temat tego czy aplikacja działa przeprowadzane są na końcu. Taka informacja owszem jest bardzo wartościowa, ale niestety prowadzący dostaje ją po fakcie i może co najwyżej udoskonalić następne szkolenia, niestety niezadowolenie czy też niedosyt uczestników obecnego szkolenia pozostaje.

Zastanawiając się nad tym jak efektywniej prowadzić szkolenia doszedłem do wniosku, iż podobnie jak w projektach informatycznych najważniejsze jest zdanie i wymagania klienta. Klientem dla moich szkoleń są ich uczestnicy, wiec szukałem sposobu, który podobnie jak Agile pozwala klientowi na sterowanie pracami na projektem informatycznym, pozwoli moim klientom sterować szkoleniem. Obecnie stosuje dwa artefakty zaczerpnięte z -Agile/Scrum – spotkania typu stand-up oraz retrospekcje.

Retrospekcja podczas szkolenia.

Mniej więcej co 3 godziny robię spotkanie stand-up na którym każdy z uczestników odpowiada na trzy pytania:
- Co ciekawego dowiedziałem się od ostatniego spotkania?
- Co było nudne i nużące, czego powinniśmy unikać na przyszłość?
- Czy było coś czego nie zrozumiałem/zrozumiałam i chciałbym/chciałabym aby zostało wyjaśnione dokładniej?
Dzięki odpowiedziom na powyższe pytania od razu dostaję informację zwrotną na temat tego co należy poprawić i co omówić dokładniej. Ponadto odpowiedzi na pierwsze pytanie nie są bezpośrednio dla mnie, lecz raczej podobnie jak spotkania stand-up w projektach informatycznych mają za zadanie wspierać wymianę informacji pomiędzy uczestnikami szkolenia – jest to pewnego rodzaju podsumowanie wiedzy, którą uczestnicy szkolenia zdobywają w jego trakcie.

Na zakończenie każdego dnia szkolenia przeprowadzamy retrospekcję podczas której na osi czasu, każdy uczestnik szkolenia zaznacza wydarzenia, które według niego miały wpływ na całkowity obraz szkolenia. Wbrew pozorom w ciągu jednego dnia może wydarzyć się bardzo dużo – na przykład na jednym z ostatnich szkoleń właśnie dzięki retrospekcjom uzyskałem bardzo trafną informacje na temat tego z jaką częstotliwością powinniśmy robić przerwy kawowe, czy też sugestię, że po każdej większej partii materiału powinienem zrobić jeszcze małe podsumowanie i utrwalenie wiedzy, a także jakich informacji było podczas szkolenia za mało. Ostatniego dnia szkolenia retrospekcje przeprowadzam przeważnie około 2 godziny przed planowanym czasem zakończenia szkolenia, dzięki temu mam jeszcze czas na wprowadzenie ostatnich poprawek i zadowolenie moich klientów.

Powyższa metoda jest cały czas w fazie rozwoju, jak na razie wszystko się sprawdza i uczestnicy są zadowoleni (ostatnia średnia ocena po szkoleniu była powyżej 4,7). Jeśli macie jakieś propozycje jak jeszcze mógłbym udoskonalić swoją pracę piszcie, będę wdzięczny za jakąkolwiek informację zwrotną!

Tajemniczy tytuł Shu-Ha-Ri to zaczerpnięte z kultury japońskiej trzy poziomy doświadczenia, często używane w kontekście sztuk walki takich jak aikido. Piszę o tym, gdyż nauka sztuk walki ma zaskakująco wiele wspólnego z wdrażaniem metodologi w organizacji. Trzy poziomy doświadczenia, trzy poziomy wtajemniczenia wymuszają na uczniu stopniową, systematyczną naukę dzięki czemu eliminuje się większość błędów.

Shu – przyswojenie, zachowanie, pielęgnacja
Jest to pierwszy etap nauki, w której uczeń skupia się na opanowaniu podstawowych technik i zachowań. Termin ten oznacza także lojalność wobec jednego nauczyciela. Podczas tego etapu najważniejsze jest przyswajanie wszystkiego z największa dokładnością bez możliwości wprowadzania jakichkolwiek zmian. W tej fazie nieistotne są powody stosowania technik, najważniejsze jest opanowanie do perfekcji podstaw. (Przypomina mi się scena z “Karate Kid” w której dzieciak uczy się podstawowych ruchów myjąc samochody ). Nie wszyscy zdają sobie sprawę z tego jak ważne jest zbudowanie podstaw, by móc z powodzeniem dalej rozwijać swoje umiejętności. Na poziomie Shu okazuje się, że do osiągnięcia celu jakim jest efektywne wykorzystanie umiejętności wystarczająca jest jedna droga, stąd też wymóg lojalności do nauczyciela i posłuszeństwo. Ta stara zasada jasno pokazuje, że mieszanie różnych technik a w naszym przypadku metodologi wprowadza chaos i doprowadza do sytuacji, w której mamy dużo różnych umiejętności ale nie reprezentują one żadnej wartości praktycznej ani technicznej jako całość. Według tradycji to nauczyciel decyduje o tym kiedy uczeń może zakończyć ten etap i przejść na poziom Ha.

Ha – odłączenie, zerwanie z tradycją
Drugi etap nauki polega na uwolnieniu się do pewnego stopnia od klasycznych metod. W tej fazie ważne jest by odnaleźć i zrozumieć powody technik nauczonych na poprzednim etapie. Tutaj zaczyna się sztuka, odłączenie od codziennie powtarzanych czynności i stopniowe rozwijanie technik. Na tym etapie uczeń rozpoczyna własne eksperymenty, powinien być gotowy na to by samodzielnie analizować i myśleć nad powodami wykorzystywania niektórych technik po to by w przyszłości samodzielnie je rozwijać i dołączać nowe. Cała dostępna wiedza została zdobyta, teraz uczeń musi nabyć doświadczenia.

Ri – uwolnienie
Ostatni etap, w którym uczeń staje się mistrzem, uwalnia się od tradycji, przechodzi poza granice. Uczeń posiadający duże doświadczenie i wiedzę może je wykorzystywać w życiu codziennym. Na tym etapie uczeń już nie uczy się sztuki walki od innych tylko tworzy swój własny niepowtarzalny styl. Dopiero tutaj możliwe jest całkowite uwolnienie od standardów i podstaw. Tutaj uczeń/mistrz może pozwolić sobie na niekonwencjonalność, która dzięki zdobytej wcześniej wiedzy i doświadczeniu ma bardzo duże szanse na sukces.

Jak to wszystko ma się do wdrażania metodologii? Miałem nie do końca przyjemną okazję kilkukrotnego obserwowania prób wdrożenia metodologi/narzędzi (Scrum, Kanban) w różnych organizacjach, które zakończyło się porażką. Porażka ta według moich obserwacji wynikała między innymi z tego, że wdrażający zakładali, iż członkowie zespołu i oni sami są co najmniej na poziomie Ha, z tym że wielokrotnie brakowało im wiele do osiągnięcia Shu – nie znali, bądź nie potrafili stosować podstaw. Ponadto wdrożenia typu “weźmy planowanie ze Scrum, tablicę z Kanban ale nie stosujmy na niej limitów, do tego eliminujmy waste za pomocą narzędzi Lean i nazwijmy to wszystko Agile to może nam coś tego wyjdzie” ciężko jest nazwać wdrożeniem. Jak już pisałem w notce o automatycznym chaosie jeśli wdrażamy coś w organizacji to przede wszystkim musimy wiedzieć co wdrażamy i mieć jakiś, co najmniej ogólny plan wdrożenia. Pisałem też już kiedyś o teorii i jej zestawieniu z praktyką, moje doświadczenia jasno pokazują, że teorie sprawdzają się w przygniatającej większości przypadków jeśli tylko spełni się jeden zasadniczy warunek – postępuje się według jednej teorii od początku do końca.
Miałem okazję jakiś czas temu wspierać jeden mały zespół podczas wdrażania Scrum, postanowiłem zastosować zasadę Shu-Ha-Ri. Na początku pokazałem im wszystkie artefakty, pokazałem jak powinno wyglądać planowanie, jak rozbijać zadania, jak rozmawiać podczas spotkań typu stand-up oraz wyjaśniłem klientowi w jaki sposób opisywać wymagania. Po dwóch sprintach, podczas których na prawdę sumiennie starali się przestrzegać wszystkich zasad, praktycznie nie musiałem już tłumaczyć po co to wszystko było – sami dobrze wiedzieli co zyskali porównując sytuację obecną z poprzednimi projektami i z łatwością potrafili wskazać przyczyny stosowania takich a nie innych technik. Obecnie po trzech miesiącach zespół skutecznie wprowadza własne usprawnienia do stosowanej metodologi – starają się używać TDD, programują w parach, robią regularne przeglądy kodu. Wielce pomocne okazały się retrospekcje, które dosyć szybko definiowały problemy, a metoda systematycznego wprowadzania poprawek do procesu owocuje polepszeniem jakości pracy a także lepszą atmosferą i motywacją wynikającą każdorazowo z sukcesu jakim jest eliminacja błędów z procesu.

Po raz pierwszy o Shu-Ha-Ri przeczytałem w książce Alistera Cockburn’a “Agile Software Development – Gra Zespołowa”, którą polecam. Lektura zachęciła mnie do dalszego drążenia tematu, którego efektem jest ta notka